Serious games zijn hot. Maar wat is hun toegevoegde waarde voor managers? We vroegen het elf experts. In het eerste deel van dit drieluik,  keken we naar de meerwaarde van ‘traditionele’ managementgames. In deel 2 stond de gamificatie van ondernemingen centraal: kunnen we organisaties ontwerpen en besturen aan de hand van spelprincipes? In dit laatste artikel zetten we een stip aan de horizon: welke rol speelt gaming in de organisatie van de toekomst?

Voorbij het spelletje

In de voorgaande twee delen hebben we gezien dat verschillende experts vaak zeer uiteenlopende beelden hebben bij de (gedroomde) toekomst van serious games voor management. Waar alle geïnterviewden het wel over eens zijn is dat de kracht van games nooit ten volle zal worden benut als het bij het ‘spelen van een spelletje’ blijft. Volgens Ivo Wenzler (Accenture) is het echter geen eenvoudige opgave om klanten ervan te overtuigen dat games meer dan nice to have zijn: Ik zeg tegen ze dat als je succesvol wilt zijn, je continu bezig moet zijn met games en simulaties. Organisaties zijn heel erg op het hier en nu gericht, terwijl ze eigenlijk voortdurend ‘memories of the future’ zouden moeten ontwikkelen. Ik zie dat bedrijven het heel lastig vinden om dat idee te implementeren.” In de ogen van Wenzler is gaming dan ook nog steeds een niche markt; games worden weliswaar ingezet om kleine, gerichte doelen te realiseren, bijvoorbeeld in de opleidingssfeer, maar het lukt weinig ondernemingen om gaming op de gehele organisatie te betrekken. Wenzler: “Het is nog niet embedded in onze manier van werken, denken en doen.”

Ook Herman Koster (Demovides) ziet tot nu toe vooral bescheiden toepassingen. En ook hij plaatst de terughoudendheid om het gaming-gedachtegoed organisatiebreed toe te passen in een bredere context: “De technocratische manier waarop westerse organisaties zijn ingericht is nadelig voor het spelen”. Dat is in zijn visie een gemiste kans, omdat spel zeer goed verenigbaar is met de bottom line doelstellingen van organisaties: “Met spel kun je maximaal scoren en beheerst falen.” Het type organisatie dat Koster in gedachten heeft werkt met een ‘kleine set harde spelregels’. Afspraken over bijvoorbeeld tekenbevoegdheid zorgen ervoor dat als het misgaat de schade binnen de perken blijft. “Maar binnen de regels geldt een enorme handelingsvrijheid, waardoor de betrokkenen boven zichzelf uit kunnen stijgen.” Net als Wenzler kent Koster weinig organisaties die dergelijke principes op grote schaal kunnen of durven toe te passen. Misschien wel omdat het om een mindset vraagt die significant afwijkt van hoe we nu tegen organisaties aankijken. Een ‘gamy’ benadering van organisaties dwingt tot een andere kijk op hoe organisaties in elkaar steken. Bijvoorbeeld op het niveau van de onderlinge verhoudingen. Koster: “Leiders hebben volgers, managers hebben personeel. Maar spelers hebben medespelers en tegenspelers. Dat is een heel ander vertrekpunt met wezenlijke consequenties.” Voor zijn overtuiging dat een speelse benadering nog geen gemeengoed is, ziet hij bewijs in de “verkramping” bij economisch zwaar tij. “Als het slecht gaat, schieten managers vaak in een reflex: de teugels strakker aanhalen. Speelruimte maakt dan plaats voor instructies. Terwijl je precies het omgekeerde zou moeten doen.

Generatie Game wordt serieus

De weifelende houding hangt voor een deel samen met de onbekendheid van de huidige generatie topmanagers met games, zo stelt een aantal van de geïnterviewden. Ilja Linnemeijer van PwC ziet dat de huidige generatie bestuurders interesse begint te tonen in serieuze toepassingen van games, maar hij bespeurt ook koudwatervrees. Die terughoudendheid zal bij volgende generaties minder zijn, is zijn verwachting. “Het maakt nogal uit of je interesse voor games is aangeleerd of dat je echt bent opgegroeid met games. Er komt een generatie aan voor wie gaming een onderdeel van hun leven is. Heel veel kinderen leren op dit moment beslissingen te nemen op basis van gameprincipes. Dat gaat op een gegeven moment doorwerken in de werkomgeving.”

Marcus Vlaar (Ranj) vermoedt dat we niet heel ver zijn verwijderd van het moment dat de game-minded generatie aan de knoppen zit. “De generatie mensen tussen de 35 en 45 jaar hoef je vaak niet meer uit te leggen wat een game is en welke rol gaming zou kunnen spelen in de opleidingssfeer. Zij zijn vertrouwd met de beeldcultuur waar games onderdeel van zijn. En zij worden de nieuwe beslissers.”

‘Manager van de toekomst is een gamer’
Onderzoekers John Seely Brown en Douglas Thomas van de University of Southern California stellen dat het spelen van games karaktereigenschappen versterkt die bepalend zijn voor het succes van de werknemer van de toekomst. Zo zijn gamers voortdurend gericht op zelfverbetering, zijn ze gewend samen te werken in diverse teams, gedijen ze prima in steeds veranderende omgevingen en leren ze graag. “Bovendien verleggen ze voortdurend hun grenzen en zoeken ze telkens nieuwe oplossingen voor problemen”.

Opmerkelijk is dat geen van de experts de stelling onderschrijft dat met het opschuiven van generaties het slechts een kwestie van tijd zal blijken voordat gaming binnen organisaties een vanzelfsprekendheid is. Ook in de toekomst, zo stellen de geïnterviewden, zal gaming gewoon haar meerwaarde moeten blijven aantonen. Maar hoe kom je als gamedesigner tot een duurzame propositie?

De gamedesigner is dood, leve de organisatieadviseur

In dit drieluik hebben we gezien dat een game, hoe je het ook wendt of keert, een middel tot een doel is; een slimme, ervaringsgerichte manier om nieuwe werknemers op te leiden, een tool waarmee je managers uit hun comfortzone kunt krijgen en ze tot nieuwe denkrichtingen kunt verleiden, een instrument om veilig te experimenteren met nieuwe strategieën. De grootste fout die serious game ontwikkelaars kunnen maken is om te veronderstellen dat hun klanten op zoek zijn naar een game. De klant wil een oplossing voor een vraagstuk. De echte toegevoegde waarde van de gamedesigner schuilt dus in zijn of haar vermogen om dat vraagstuk hanteerbaar te maken. Jan Willem Huisman (IJsfontein) beschrijft hoe hij – onbedoeld – zijn rol in de relatie met klanten zag verschuiven:

Wij besteden heel veel tijd aan contact met de klant en vragen op alles door. Als wij een game ontwikkelen die een gewenste gedragsverandering onder het personeel moet ondersteunen, willen we precies weten hoe en wat. Het valt me op dat aan het begin van zo’n traject de mensen aan klantzijde altijd denken dat ze het over hetzelfde hebben. Maar zodra ik het concreet ga maken – welk gedrag ga ik wel en niet belonen in de game – dan blijken ze het vaak niet met elkaar eens zijn. Wat wij doen is daardoor eigenlijk halve consultancy. De modellen die wij aan tafel ontwikkelen, blijken ook op andere plekken in het bedrijf gebruikt te worden. Dan is eindelijk helder gedefinieerd wat gewenst gedrag is.”

We sluiten dit drieluik af met een stelling dat de beste toekomst die game designers zich kunnen wensen is dat zij niet als ‘halve consultants’ maar als volwaardige organisatieadviseurs worden gezien. Dat zou betekenen dat de serious game designer van de toekomst zich niet meer op het gamy karakter van zijn propositie laat voorstaan. Sterker: de serious game designer die organisaties helpt beter te functioneren profileert zich überhaupt niet meer als serious game designer. Als adviseur van het management reikt hij of zij slimme oplossingen voor vraagstukken aan. Of de oplossing voor een vraagstuk een game-based karakter heeft, is van ondergeschikt belang. Game consultant? Word toch gewoon organisatieadviseur!

Organisatieontwerp als gamedesign

Onderzoek van Nyenrode Business Universiteit toont aan dat het design van computergames grote overeenkomsten vertoont met het ontwerpen van organisaties, vooral waar het nieuwe manieren van werken betreft. Net als bij een game gaat het om het ontwerpen van regels. “Het invoeren van nieuwe manieren van werken betekent dat werknemers meer vrijheid krijgen om hun werk uit te voeren waar, wanneer en hoe ze dat willen. Die vrijheid staat echter vaak in schril contrast tot de oude structuren die in veel organisaties nog aanwezig zijn. Het is een veelvoorkomende misvatting dat er bij nieuwe manieren van werken geen regels nodig zijn. Want hoewel er veel vrijheid bij komt kijken, is het zaak voor managers om die vrijheid in goede banen te leiden. Zij zoeken daarom naar een minimale structuur die richting geeft aan de organisatie, maar die tegelijkertijd de flexibiliteit behoudt of zelfs vergroot die nodig is voor nieuwe manieren van werken. In het streven naar een middenweg tussen volledige vrijheid en de oude structuren van de organisatie zit voor hen de grootste uitdaging. Zij kunnen daarin veel leren van gamedesigners, die al jaren bezig zijn met precies die opgave: het ontwerpen van een minimale structuur waarbinnen spelers hun eigen spel kunnen spelen.”

Dit drieluik is gebaseerd op een onderzoek van Stichting Toekomstbeeld der Techniek naar de toekomst van Serious Gaming. Het volledige eindrapport kan worden gedownload op
seriousgames.tv

 

Over de geïnterviewde experts

  1. Marinka Copier is lector Play Design and Development aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht.
  2. Jan-Willem Huisman is interaction designer. Oprichter en creatief directeur van IJsfontein: “IJsfontein gebruikt de computer om mensen te stimuleren zich te ontwikkelen.
  3. Herman Koster is bedrijfskundige en orthopedagoog. Oprichter Demovides: “Serious gaming en meer”.
  4. Ilja Linnemeijer is econoom en registeraccountant. Partner bij PwC. “Specialized in the areas of Technology, Software, New Media, Video Gaming, Music Entertainment and Filmed Entertainment.”
  5. Igor Mayer is beleidswetenschapper. Associate professor Public administration and (serious) gaming aan de TU Delft.
  6. David Nieborg is adviseur op het gebied van participatiecultuur, social media en games. Gamejournalist en gameonderzoeker. Rondde in 2011 zijn proefschrift af over verschuivende businessmodellen in de game-industrie. Oprichter Flight 1337.
  7. Nikola Pavloff is organisatiekundige. Oprichter Simenco: “Innovatieve simulaties voor educatieve toepassingen en veranderingsprocessen”.
  8. Gyuri Vergouw (Vergouw Consulting) is organisatieadviseur. Ontwikkelt serious games voor het bedrijfsleven.
  9. Marcus Vlaar is oprichter en creatief directeur van Ranj Serious Games. “Serious Gaming: the ancient learning method of the future.”
  10. Harald Warmelink doet onderzoek naar ‘speelse organisaties’ aan de TU Delft.
  11. Ivo Wenzler. Werkzaam op het gebied van simulation & gaming. Senior Expert bij Accenture management consultants en associate professor aan de TU Delft.